Planejamento os desafios a curto medio e longo prazo 13670

Planejamento: os desafios a curto, médio e longo prazo

A pressa por resultados põe em risco a consolidação de muitos empreendimentos e deixam a sustentabilidade empresarial de lado

Sabemos das dificuldades de entendimento entre projetos estratégicos de longo prazo e os de curto prazo, bem como, focar e agir frente a questão da ‘’miopia empresarial’’, situação determinante para o sucesso ou fracasso do planejamento estratégico e por consequência da organização. Vamos abordar as consequências da pressão exercida pelas empresas em seus profissionais e nos seus processos, na busca por resultados cada vez mais agressivos e com prazos cada dia menores.

Dentro do contexto empresarial, sabemos que os balanços são indicadores que norteiam as empresas para suas ações no futuro. No entanto, é necessário observar que planejamento de curto prazo resolve problemas de curto prazo, e que todas as empresas devem possuir metas de médio e longo prazo para terem uma melhor visualização do objetivo principal que determina a sua razão de ser. Empresas que priorizam a visão estratégica de curto prazo (imediatismo) tendem, em determinado momento, a perder o controle de suas ações e acabam sendo tomadas por uma avalanche de problemas que são constantemente sufocados por um viés causado por essa gestão de curto prazo. Essa visão é capaz de conter superficialmente os problemas de uma organização, mas não oferece, na maioria das vezes, soluções efetivas capazes de resolver definitivamente os problemas. É preciso redefinir a filosofia da empresa buscando o equilíbrio entre visão de curto e longo prazo, bem como adotar novas formas de se mensurar e gerenciar os problemas que afetam as empresas.

O mercado tem se tornado cada vez mais competitivo, o que exige uma outra postura das organizações para se manterem vivas no mercado. Em virtude destas duras mudanças de cenário, executivos de grandes empresas estão durando cada vez menos nas organizações. Este quadro alarmante vem provocando mudanças de comportamento nos executivos de todo o mundo. As consequências destas mudanças são nocivas, sobretudo, para o futuro das organizações de todos os portes. As empresas usam tradicionalmente seus resultados financeiros trimestrais e anuais como medida de seu desempenho. Estes resultados acabam por determinar o interesse dos investidores pela empresa. Estes métodos de avaliação do desempenho acabam gerando um ambiente altamente competitivo, porém, na busca por resultados positivos, os executivos são induzidos a perseguirem metas contraditórias. O grande dilema é: como aumentar o valor da empresa em longo prazo e aguentar a pressão por resultados cada vez mais agressivos de curto prazo? A velocidade do mundo globalizado acaba fazendo com que os executivos focalizem exclusivamente metas de curto prazo, o que aumenta a probabilidade da empresa desenvolver comportamentos que destroem seu valor em longo prazo.

Diante das tendências do mercado de privilegiarem projetos de curto prazo, a alternativa mais sensata é equilibrar os balanços trimestrais com a pressão por lucros futuros. É para resolver esse tipo de problema que as empresas contratam um gestor. Dentro deste perfil de líder e gestor, cabe a ele lidar com este paradoxo não apenas uma vez, mas várias e várias vezes.

Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta “espremer” seus custos ao máximo. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. Basta dizer todos os dias às pessoas: “Calma, com o tempo nossa estratégia dará o retorno esperado”. O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, de visão e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo, médio e de curto prazo ao mesmo tempo.

O ponto de equilíbrio entre projetos estratégicos de curto e longo prazo está nos tipos de indicadores utilizados pela empresa. Indicadores que apresentem resultados trimestrais e anuais não são capazes de informar o desempenho econômico da empresa de uma forma real devido à volatilidade destes resultados. É preciso encontrar indicadores cujo os valores não mudem repentinamente, como o valor de seus clientes ou de sua marca, por exemplo.

A aversão das empresas no que tange projetos estratégicos de longo prazo é relacionada ao risco do investimento. Quanto maior é o tempo de retorno do investimento, maior é o risco do projeto não dar certo. Ao evitarem o risco de fazer investimentos de capital em longo prazo, as empresas acabam adotando modelos de aversão ao risco, que ceifam a maioria dos projetos de longo prazo.

O projeto estratégico está normalmente ligado ao crescimento da empresa a médio e longo prazo. As ações estratégicas de uma organização possuem algumas características especiais, a saber:

a)  Afetam a organização em sua capacidade de gerar lucro;

b) Afetam a organização em longo prazo;

c) Não são rotineiros;

d)Refletem os valores da alta administração;

O princípio fundamental do projeto estratégico em longo prazo é estabelecer objetivos de mercado essenciais para determinar as condições de sobrevivência da organização (sustentabilidade empresarial), definir níveis de lucro e outras medidas financeiras aceitáveis, selecionar processos e decidir sobre a infraestrutura da organização.

O sucesso no longo prazo das empresas é possível e facilmente explicável pela estratégia de investimentos racionais que mostraremos a seguir. “Esse exemplo mostra que os projetos estratégicos materializam ações de curto, médio e longo prazo, levando em consideração o ambiente externo à empresa, com o objetivo de sobrevivência e crescimento”.

a) Investimento de produção suficiente para que se beneficiem economias de escala;

b) Marketing como ferramenta de cumprimento da filosofia de atendimento da demanda;

c) Investimentos em recursos humanos, para desenvolver a capacidade de dirigi-las e orientá-las com eficiência e eficácia para os resultados.

  Uma vez que haja definição quanto ao significado estratégico de determinado projeto, tem-se imediatamente a importância que lhe deve ser atribuída e, se os projetos estratégicos não receberem atenção da empresa, a organização negligenciará sua própria capacidade de chegar a algum lugar.

A dificuldade maior encontra-se na execução do projeto estratégico de longo prazo. Os gestores têm dificuldades para convencer os diversos níveis da empresa quanto à importância das informações sugeridas e o timing correto de sua implantação. Resultados a curto prazo alegram os olhos, mas as organizações precisam pensar a longo prazo, pois a alegria passa a ser constante e não apenas aos olhos de alguns.

Por: Weber Negreiros