Visao de Negocios 13 08 2018 6740

Editorial 

Desde cedo, somos programados para achar que errar é ruim. É a conclusão do artigo do professor Amy C. Edmondson da Harvard Business School, nos EUA.Essa crença impede que a sua empresa aprenda com os tombos levados.A sabedoria de aprender com o erro é indiscutível. Encontrar empresas e gestores que fazem isso bem, no entanto, são extremamente raras. E não é por falta de compromisso com o aprendizado. O motivo? Essas empresas e seus gestores podem estarencarando o erro do jeito errado.   É sendo comum que errar é ruim (é claro!). E aprender com o erro é algo bastante simples: bastaria pedir aos outros que refletissem sobre o que fizeram de errado e evitar erros semelhantes no futuro — ou, melhor ainda, destacar uma equipe para analisar e redigir um relatório sobre o ocorrido e, em seguida, resolver o problema.   Errar nem sempre é ruim. Na vida organizacional, às vezes é ruim, às vezes inevitável e, às vezes, até bom. Aprender com o erro é tudo, menos simples. A maioria das empresas carece da atitude e das atividades necessárias para a eficaz detecção e análise de erros. Isso significa abandonar velhas crenças culturais e noções pré-estabelecidas sobre o sucesso e abraçar as lições do fracasso. Para o líder, um bom começo é entender como o jogo da culpa interfere no processo. Na coluna desta semana vamos refletir sobre importância do erro para o sucesso do seu negócio.

Fabiano de Cristo Consultor Empresarial [email protected]

ERRO COMO FORMA DE ESTRATÉGIA Na maioria das famílias, organizações e culturas, o erro e a culpa são virtualmente inseparáveis. A certa altura, toda criança descobre que admitir o erro significa pagar por ele. É por isso que tão poucas empresas migraram para uma cultura de segurança psicológica na qual seja possível colher plenamente o benefício de aprender com o erro.   A grande reflexão que devemos fazer é: como reagir de forma construtiva ao erro sem promover uma atitude permissiva? Se quem errou não tiver de pagar pelos erros que comete, como garantir que se esforçará o máximo possível e dará o melhor de si?    Um erro por desatenção. Se for produto da falta de esforço, talvez seja repreendido. Já se resultar da fadiga na reta final de um turno muito longo, o gerente que programou o turno tem mais culpa do que o trabalhador. Ao avançarmos nesse pensamento, fica cada vez mais difícil encontrar atos condenáveis. Um erro decorrente de experimentação refletida que produza informações valiosas pode, na verdade, ser digno de novas descobertas. A infeliz consequência da não exposição de um erro, e perca da curva do aprendizado que ele pode proporcionar a empresa.    Nem todo erro é igual. Uma compreensão sofisticada das causas e do contexto de erros ajudará a evitar o jogo da culpa e a instituir uma estratégia eficaz para que a sua empresa aprenda com o erro. Ainda que numa organização um sem-fim de coisas possa dar errado, é possível dividir o erro em três grandes categorias: evitável, ligado à complexidade e inteligente.   Erros evitáveis em operações previsíveis. A maioria dos erros nessa categoria pode de fato ser considerada “ruim”. Em geral, envolve desvios em relação ao especificado em processos de alto volume bem definidos ou operações de rotina em manufatura e serviços. Com treinamento e apoio adequados, o pessoal pode seguir esses processos de forma reiterada. 

Quando não o faz, em geral é por desvio, desatenção ou incapacidade. Mas, nesses casos, é possível identificar prontamente as causas e achar soluções. Listas de verificação (como no recente best-seller The Checklist Manifesto, do cirurgião americano AtulGawande) são uma saída. Outra é o propalado Sistema Toyota de Produção, que incorpora o aprendizado contínuo com erros diminutos (pequenos desvios do processo) a sua abordagem ao aprimoramento. 

Como bem sabe a maioria dos estudantes de operações, um funcionário na linha de montagem da Toyota que detecte um problema (ou um potencial problema) é instruído a puxar a famosa corda “andon”, o que imediatamente deflagra um processo de diagnóstico e solução do problema. A produção segue normalmente se o problema puder ser sanado em menos de um minuto. Se não, é interrompida — apesar da perda de receita decorrente — até que entendam e resolvam o problema.   Erros inevitáveis em sistemas complexos. Um grande número de erros organizacionais se deve à incerteza inerente à atividade: uma combinação especial de necessidades, pessoas e problemas talvez nunca tenha ocorrido antes. Fazer a triagem de pacientes na emergência de um hospital, responder a atos do inimigo no campo de batalha e dirigir uma start-up em rápido crescimento são coisas que ocorrem em situações imprevisíveis. Em organizações complexas como porta-aviões e usinas nucleares, falhas no sistema são um risco permanente.   Embora seja possível evitar erros sérios com a adoção de melhores práticas na gestão da segurança e do risco, incluindo uma completa análise de eventos que porventura ocorram, pequenas falhas em processos são inevitáveis. Considerá-las algo ruim é não só ignorar como um sistema complexo funciona, mas também contraproducente. Evitar falhas importantes significa rapidamente identificar e corrigir pequenas falhas.    Tolerar falhas inevitáveis de processo em sistemas complexos e erros inteligentes na fronteira do conhecimento não irá promover a mediocridade. Aliás, tolerância é essencial para qualquer organização que queira se apropriar do conhecimento que esses erros produzem. Mas o erro ainda tem, inerentemente, uma forte carga emocional; levar uma organização a aceitá-lo requer liderança. Pense nisso e até a próxima semana.   RESENHANDO Erros inteligentes na fronteira. Um erro nessa categoria pode ser legitimamente considerado “bom”, pois gera um conhecimento valioso que pode ajudar a organização a saltar à frente da concorrência e garantir o crescimento futuro — razão pela qual Sim Sitkin, professor de administração da Duke University, o chama de erro inteligente. Esse erro ocorre quando a experimentação se faz necessária: quando não é possível saber de antemão a resposta, pois é a primeira — e talvez única — vez em que se produz a situação específica. Descobrir novos medicamentos, criar um negócio radicalmente novo, projetar um produto inovador e testar a reação do público num novo mercado são tarefas que exigem erros inteligentes. Embora “tentativa e erro” seja um termo comum para o tipo de experimentação exigido nessas circunstâncias, o uso é indevido, pois “erro” ali implica que havia um resultado “certo” para começo de conversa. Na fronteira, o tipo certo de experimentação produz erros bons rapidamente. Gerentes que a praticam podem evitar o erro “burro” de conduzir experimentos em escala maior do que o necessário.